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邦永软件在智能交通行业中的成功应用

一、ITS行业概述以及在中国的发展

智能交通系统(ITS--Intelligent Transport Systems)是将先进的信息技术、数据通讯传输技术、电子控制技术、计算机技术及智能车辆技术等综合运用于整个交通运输管理体系,通过对交通信息的实时采集、传输和处理,借助各种科技手段和设备,对各种交通情况进行协调和处理,建立起一种实时、准确、高效的综合运输管理体系,从而使交通设施得以充分利用,提高交通效率和安全,最终使交通运输服务和管理智能化,实现交通运输的集约式发展。使道路、车辆和驾驶员之间建立起智能联系,借助系统的智能,车辆可以在道路上安全、自由地行驶,靠智能化手段将车辆运行状态调整到最佳,实现人、车、路的和谐统一。

研究表明,采用智能交通系统(ITS)可使城市道路的通行能力提高二至三倍,可使交通拥挤降低20%-80%,停车次数可以减少30%,行车时间减少13%-45%,油料消耗减少30%,废气排放减少26%,交通事故可以成倍地减少,有效提高交通运输效率,从而产生巨大的经济效益和社会效益。

智能交通形成一个系统概念,起始于20 世纪80 年代,其中最具代表性的是美国智能车辆道路系统(IVHS,1992 年)、欧洲高效安全欧洲交通计划(PROMETHEUS,1986 年)、欧洲车辆安全道路结构计划(DRIVE,1989 年)日本的道路交通信息通信系统(VICS,1995 年)。它们共同的特点是:将先进的信息技术、计算机技术、数据通信技术、传感器技术、电子控制技术、自动控制理论、运筹学、人工智能等有效地综合运用于整个交通服务、管理与控制,从而建立起来的一种大范围、全方位发挥作用的实时、准确、高效的运输综合管理系统,以解决日趋恶化的道路交通拥挤、交通事故和环境污染。

美、欧、日是世界上经济发展水平最高的国家和地区,也是世界上ITS 开发应用的最好国家。从它们发展情况看,ITS 的发展,已不限于解决交通拥堵、交通事故、交通污染等问题,也成为缓解能源短缺、培育新兴产业、增强国际竞争力、提升国家安全的战略措施。

在中国,20世纪80年代就已从治理城市交通管理开始入手,运用高科技来发展交通运输系统。20世纪90年代,一些高校和交通研究机构开始了城市交通诱导系统技术的研究和尝试,开始跟踪国际上智能运输系统的发展,交通部也将智能运输系统的研究纳入了公路、水运科技发展“九五”计划和2010发展纲要。目前中国正在进行和已经完成的和车辆通信相关的项目及课题也有很多,例如:在“九五”、“十五”、“十一五”中国国家科技攻关计划关于智能交通项目实施的基础上,北京实施了“科技奥运”智能交通应用试点示范工程,广州、中山、深圳、上海、天津、重庆、济南、青岛、杭州等作为智能交通系统示范城市各自进行了有益的尝试。在高速公路方面,中国内地大多数省区实现了省区内不同范围的收费系统联网。2010年6月,中国工业和信息化部批准了中国铁路通信信号集团公司承担的基于TD-LTE的高速铁路宽带通信的关键技术研究与应用验证课题申报书。同年,国家“863”计划中启动了车路协同、城市交通协同等智能交通方面的项目。2011年1月7日,由中国测绘科学研究院、首都师范大学以及北京航空航天大学联合承担的国家“863”课题“车辆多传感器集成关键技术研究”顺利通过科技部验收。

目前,智能交通在我国主要应用于三大领域:

1、公路交通信息化,包括高速公路建设、省级国道公路建设公路交通领域

目前热点的项目主要集中在公路收费,其中又以软件为主。公路收费项目分为两部分,联网收费软件和计重收费系统。此外,联网不停车收费(IETC)是未来高速公路收费的主要方式。

2、城市道路交通管理服务信息化

兼容和整合是城市道路交通管理服务信息化的主要问题,因此,综合性的信息平台成为这一领域的应用热点。除了城市交通综合信息平台,一些纵向的比较有前景的应用有智能信号控制系统、电子警察、车载导航系统等。

3、城市公交信息化

目前国内的公交系统信息化应用还比较落后,智能公交调度系统在国内基本处于空白阶段,也是集成商可以重点发展的领域。在地域分布上,国内的各大城市特别是南方沿海地区对于智能交通的发展都非常重视。

二、ITS项目应用PMIS的必要性

对于大多数ITS从业企业而言,行业内竞争的加剧、项目要求的提高、在建项目数量的增长、成本费用的压力、公司规模的迅速扩大,无不对管理提出了更高的要求。,因此,选择适合自身的企业管理模式及应用符合管理需要的管理软件并制定合适的实施策略,也就成为企业进行规模化运营、跨越式发展的必由之路。。

经过笔者对北京瑞华赢科技发展有限公司、中兴智能交通(无锡)有限公司、北京公科飞达交通工程发展有限公司等多家ITS企业的需求调研分析,项目管理中都存在以下管理上的业务难点。

(一)主合同清单与采购过程难以贯通

主合同清单中设备并非标准件,需要采购零部件进行组装后才能交付;

主合同清单只要求了主要技术参数或品牌,并未指定具体的设备;

主合同清单没有统一的标准,同一个设备,在不同的清单上名称完全不同;

如何多项目合并需求集中采购?

如何在多个项目上跟踪同一设备的使用情况?

如何从主合同清单的角度查看采购进度?

  • 在实际的业务过程中,主合同清单由业主方给出,ITS企业依据主合同清单进行投标报价并以此清单为项目范围,但主合同清单会存在以下几类问题:

  • 正是由于以上的种种问题,导致与业主方沟通的主合同清单,和内部物流供应链上所使用的采购清单,不能进行对应,并由此衍生出一系列的管理难题。

(二)OA软件难以实现协同办公

OA软件,本来是要实现办公自动化的系统,对于行政办公:收文、发文、通知、新闻公告、印章、车辆、办公用品等事务的管理,还能胜任,但在复杂的项目业务流程面前,却显得无能为力。

  • 一张标准的业务单据,所有的内容都需发起人一一填写,效率低下;
  • 审批人在审批过程中,无法查看相关联的业务数据作为决策支持;
  • 审批过程中无法实现报警提示和限制提醒;
  • 审批之后的业务数据,无法自动进入统计报表,还需人工进行报表更新。

(三)变更导致一片混乱

不确定性是项目管理的一大特点,特别是ITS项目,变更更是频繁,而且变更的形式也原因多于其他项目。

业主方出具正式变更文件的变更;

业主方还未出具正式变更文件,但需求先进行施工或采购;

预变更转为正式变更。

主合同总价有增或有减,但主合同清单未变化;

主合同总价未变化,主合同清单有增或有减;

主合同总价和主合同清单均有变化。

主合同清单的变更,导致原采购清单的设备需要变更;

采购清单中的设备由于停产、价格、技术等原因导致变更,引起主合同清单的变更。

  • 正式变更与预变更

  • 金额变更或者清单变更

  • 主合同清单变更与采购清单的关联变更

(四)总部与项目现场业务沟通困难

项目类型多、项目分布广、沟通汇报机制的缺失,导致总部领导、各职能部门与项目部之间的沟通,只能依靠电话、传真和邮件来进行,极大的影响了总部对项目部状况的掌握,也影响了PMO、采购部、财务部等各部门与项目部之间的正常业务协同。

以采购申请为例:项目部通过邮件将申购清单发送给采购部,采购部核对无误之后向供应商下达采购订单,并由供应商将设备发送至指定的位置。看似简单的流程,在实际工作中就出现了种种的麻烦:

  1. 项目部提交的采购清单太过模糊,如何确定采购哪个设备?
  2. 项目部如何追踪清单的采购进度和预计到货日期?
  3. 如果是多次申请并且分批次发货,项目现场依据什么进行验收入库?
  4. 采购部如何才能了解项目现场的入库情况?

(五)成本控制缺乏有效手段

设备材料、劳务分包、管理费用及人员工资奖金是ITS项目主要的成本构成,其中又以设备材料为重中之重,很多企业由于缺乏有效的成本控制手段,基本处于秋后算账的状态。

ITS项目上,设备主要是IT类的设备,种类多、品牌多、供应商多、代理商多、价格变动快,如何降低采购成本,是一个很大的问题。

ITS公司在项目上一般只派遣项目经理和技术人员,因此为数不多的土建施工或者设备安装类的工作,都交由劳务分包单位完成,如何很好的管理劳务分包的工程量清单,如何管理劳务分包完成的工程量结算,也是管理中的重点。

ITS项目在异地施工的过程中,差旅费、房租、水电、招待、车辆、零星采购都需要从公司预支备用金,再按月进行报销,没有计划的备用金支出、没有计划的报销、备用金挪用都是导致费用超支的原因。

(六)经营分析无从下手

多组织、多种类型的项目、复杂的项目管理过程、复杂的成本构成导致不同的统计口径,是汇总企业经营数据的难点。不能汇总统计实际完成的合同额、采购金额和费用金额,自然不能与年度的指标值进行对比分析,指标完成率、利润率等更无从说起。

实施PMIS对于ITS企业,不论从基础业务的梳理规范,还是从领导的决策分析,都具有重要意义:

  • 信息化建设可以促进公司持续、健康、快速发展;
  • 有助于实现管理方式由粗放型向集约型的转变;
  • 节约项目成本,提高项目利润率;
  • 信息化可以规范流程,提升企业管理水平,提高各部门工作效率;
  • 可以提高各级人员的管理素养;
  • 有助于提高资金流、信息流、物流和知识流的流动速度,从而大大提高决策的效率性、科学性。

三、PM2系统的主要功能和特点

(一)主要功能

“一个平台、两大系统”是对PM2系统主要功能的概括

建设统一的项目管理信息化标准体系,统一的流程、标准、规则和内控标准;

建设统一的数据操作平台,所有的用户在同一个工作环境下开展工作,建立统一的信息沟通平台;

建设统一的数据分析和监控平台,为领导决策提供实时、准确、全面的数据,满足不同层次管理者的需求。

(1)、项目管理信息系统

综合项目管理系统主要以项目执行数据和合同执行数据做支持,使业务管理人员能够及时掌握项目各项业务动态:进度、供应链、成本、合同、资金、质量、费用、CRM、人力资源等,并在此基础上进行分析、控制,从而提高业务管理水平,提升项目绩效。

(2)、经营管理与决策信息系统

一方面将企业的经营指标分解下达到相关的部门或者个人,另一方面,自动将项目执行的数据:销售合同额、收款额、利润率等与绩效指标进行对比。经营和决策支持信息系统主要以项目管理信息系统数据为支持,使办公自动化与业务数据无缝连接,使企业领导根据自身权限进行决策,并可穿透查询决策支持数据。

  1. 一个平台
  2. 两大系统

(二)应用特点

由于各项目干系人在项目管理中所处的角色、层级不同,他们关注的信息的内容、角度、颗粒度也差别很大。PM2项目管理系统提供的“我的工作室”功能,就是让每个用户进入系统时,就仿佛到了自己的办公室,看到的内容都是自己最关心的业务内容;最常用的操作菜单已经摆放在首页;并且将待处理的业务推送到用户名气。通过此功能,可以为每个项目管理参与者营造一个度身定制的办公空间。

动态预警机制,突出监督时效,针对工程项目管理工作周期长、范围广多、任务重的客观情况,系统在业务处理过程中,增加了智能预警机制,对于即将到来的待办工作、待付款项、重大任务、成本超支等工作,设定临界值并根据判断自动报警,体现管理的时效性。

为满足集团—分公司—项目部三级管控,PM2系统设置了多种授权机制:系统管理员分级、组织机构权限、角色权限、菜单权限、数据类型权限、数据权限……,从而实现组织级、项目级、具体功能级和文件数据级别的安全控制。

采用功能强大的fastreport报表控件,允许客户自行设计、修改以及输出报表

“三边工程”、“未签合同先施工”、“未提计划先采购”等一系列问题,是国内工程项目管理中常见的问题,正是这些充满“中国特色”的业务,导致国外用的很好的软件在中国“水土不服”。因此,PM2一方面遵循PMBOK的管理理念,另一方面从国情出发,开发出既体现项目管理思想,又贴近客户需求的产品。

  • 按照角色岗位职责定制操作界面

  • 智能预警机制

  • 完备的数据授权机制

  • 报表格式自定义

  • 贴近中国项目管理的业务流程设计和操作方法

四、实际ITS项目中的应用情况

(一)清单管理

针对ITS项目主合同清单的管理特点,PM2系统特设了“拆分”或者叫“编码转换”的功能,用于处理ITS项目上“深化设计”的业务过程,通过这个“预算”的过程,形成项目上真正的设备材料采购清单,在这个过程中将主合同清单编号与采购清单编号进行对应,并在计划、申请、订单、入库全过程进行关联,主要一来,实现了主合同清单与采购清单的全程贯通。

对于主合同清单上的任何一项,都可以方便查看所处的采购状态:未签合同、已签合同、已发货、已入库,并可查看相关联的合同签订日期、预计到货日期、发货日期和实际到货日期等等。对于采购清单的中任意采购项,可以方便查看用于哪个项目,并进一步查看用在什么系统和具体的部位。特别是主合同清单中整套设备,由多个供应商分开供货,往往出现某一设备不能到位单位整套设备验收的情况,通过清单的关联,可以大大缓解以上问题。

(二)协同办公

“有源协同”是PM2系统设置协同办公模块的初衷,正是基于系统中的海量业务数据,解决了普通OA对业务审批无能为力的致命缺陷。

以采购合同付款为例,说明一下有源协同的优势:

首先,采购员在编辑“采购合同付款单”时,选择要付款的合同即可,系统自动将此合同所关联的项目信息、供应商名称、账户、合同金额、应付款金额、累计付款金额、累计付款次数以及到货结算单自动引用过来,采购员只需要输入本次申请付款金额,点发起流程的按钮,自动会根据合同类型、申请金额判断应该按照什么流程进行审批。

其次,审批人在收到审批的提示信息之后,可以直接查看采购员所发起的原始单据,并非常方便的关联查看原始合同信息、历史变更情况、到货验收情况、发票开具情况等等一系列决策支持数据,最终决定审批意见。

最后,经过多个审批人的流转,审批金额会通知到财务人员,出纳根据审批金额进行付款,整个流程结束后,该单据上会保存申请付款金额、审批金额和实际付款金额三个数字,并根据这三个数字,更新所有该合同涉及的报表:合同台账、采购付款明细、乙方合同汇总、项目资金支出表等等。

这样一来,业务与OA进行了完美的融合,操作员表单发起和报表统计工作都通过系统进行了解决,同时由于提高了决策支出数据,也大大提高了审批人的审批效率。

(三)变更控制

在很多ITS项目中,都出现过增加的工作量没有及时补签手续文件而没有在竣工结算时拿到款项的事件,也出现过主合同清单经过一连串变更而一片混乱的情况。

针对这种情况,PM2系统优化了对变更的控制。

首先,将原来变更功能改为“实际变更”,同时增加“预变更”功能,并将“预变更”与“实际变更”进行关联,允许“预变更”转为“实际变更”。并在报表中,在原来已有的“合同原金额”“累计变更金额”“变更后金额”的基础上,增加了“累计预变更金额”“累计实际变更金额”和“预计合同金额”等三个字段。

其次,将主合同的金额变更、主合同清单的变更与采购清单的变更,三位一体进行综合管理。可以方便查看金额变更所包含了主合同清单的变化,以及由此引发的采购清单的变更。

最后,针对主合同清单和采购清单的“原始清单”“当前清单”“追加清单”“取消清单”“替换清单”等等一系列报表,都可以自动生成,并具有可关联到变更单进行查看变更的过程。

(四)进度管控

如何给不同层次的项目管理者提供适合的查看报表,一直是困扰项目经理的问题。特别是关于进度的管控,太粗抑或是太细,都达不到管理的要求。

因此,PM2系统采用了多种进度报表相结合的方式:进度实际执行项目的项目经理和其他参与的技术人员,采用4-5层分解的WBS来进行进度管控。对于分公司或者事业部经理,通过关键路径或者里程碑计划来进行进度查看。而对于集团公司级别的领导,PM2系统则采用了“项目全程可视化”的概念,按照项目类型设定项目的重要进度节点(不限于施工进度),并将进度节点与系统中的具体业务单据关联,通过业务数据来驱动进度节点的完成情况。

例如:“主要设备采购到货”的节点关联的就是采购订单,采购订单上的设备到货验收,该节点就会显示完成状态,否则就是未完成或者拖期。这样就将整个系统的所有方方面面的数据,完全整合为一个“项目全程可视化”的图形,通过图形,既可以看到进度状况,也可以看到采购、成本、资金、质量等各个方面,真正是将项目概况一览无余。

(五)成本控制

控制和降低成本,是每个企业的不懈追求。

首先,建立供应商信息库、物资设备编码库,并在此基础上建设供应商设备价格库,将历次采购成交价格、供应商投标价格和询价报价都纳入到平台中进行管理,并建立询价采购平台和竞价采购平台,通过纵向和横向的对比以及总部集中采购,最大限度的降低采购成本。

其次,建立分包商入围制度,只有评审通过的分包商才能承接分包工程,并对分包合同的工程量清单进行严格把关,并通过设备材料的出库数量与结算工程量清单的数量对比,防止工程量结算中可能出现的问题,同时,对于设备厂商提供安装服务的设备,坚决杜绝再次签订安装服务合同的情况。

再次,对于项目实施阶段的管理费用,一方面按照公司规定编制项目实施阶段的费用预算,另一方面,将费用预算分解到项目实施的各个阶段(月份),费用预算是项目进行备用金支出的依据,而各个阶段(月份)的费用计划,则是项目部进度费用报销的依据,费用超支部分,无特殊原因坚决不允许报销,有特殊原因的,通过费用变更流程,说明原因并经过相关主管领导的同意,修改原费用计划上限,方可进行报销。

(六)经营分析

经营分析分为项目经营分析和企业经营分析两个层次,项目经营分析主要是从项目收入和项目成本对比的角度来看此项目的盈亏情况、毛利润情况,它所基于的是单个项目的完整数据,或者是其他类似项目的数据,分析的方式无外乎纵向或横向的对比分析。

而企业经营分析则是对公司内的所有分支机构的不同类型的项目进行分析,一般来讲,企业会制定年度的各项经营指标,并将指标值分解到各个分支机构,通过PMIS自动统计实际的经营数据,与指标值进行对比分析。

简单的分析可以看到各个分公司的产值情况、收款情况、利润情况以及费用情况,更进一步的分析,则可以找出增长最快的明星业务,贡献最多的业务和即将走向萎缩的业务。

结论

企业信息化建设,是企业为了适应快速发展变化的市场环境,提高效益和发展能力,应用信息化网络技术提升管理,再造和规范企业流程的变革过程;是传统手工管理向现代信息化管理转变的过程;是企业在基础设施、技术应用、结构调整、资源拓展、管理制度、绩效考核等方面向信息化转变的过程。

ITS企业通过PMIS系统的实施,达到了以下管理目标:

通过建立项目管理系统、人力资源管理系统、工程计划管理、物资采购系统、合同管理系统、经营管理和决策系统,实现系统间数据共享,按公司、分公司、项目部的管理幅度和深度来设计各业务系统的功能,以信息化手段提升和改造传统管理模式。

建立综合项目管理系统,提高公司对事业部和项目的跟踪管理和动态监控。利用计算机网络和互联网实现项目进度、费用、合同、收付、质量、文档、采购等数据的监控和相关项目辅助文档的传递,提高业务监管能力和快速响应能力;实现信息资源库数据的采集和利用,推进企业管理流程的制度化、标准化和规范化建设,提高企业的管理效率。

通过建设决策支持系统,使公司各级领导及时了解掌握项目动态,及时发现问题,进行快速决策;使项目部管理人员提高项目管理的规范化程度,提高管理质量和工作效率。

  • 创建全面的信息化管理系统基础环境

  • 通过综合项目管理系统提升企业对分公司、项目部的管理控制能力

  • 通过建设决策支持系统提高企业领导决策能力