业主在总承包项目中的管理工作

　　有关项目管理这个课题，现在国内许多培训教材、出版物以及国家标准GBT50326《建设工程项目管理规范》都给出了标准答案，无论业主方还是工程监理、总承包、施工承单位，项目控管内容都是“四控两管一协调” (“四控”——质量控制、进度控制、投资控制和安全控制;“两管”——合同管理和信息管理;“一协调”——现场的各种协调)，只是所处的角度不同，在管理的深度和侧重面上有所差别。

一、项目管理软件的现实条件
　　脱离具体项目讲“四控两管”，系统完整，逻辑慎密，却空泛抽象，回到现实中往往会发现理论与实际无法对应。我们的问题是如何有效落实“四控两管一协调”，真正达到控管的目的。我们关心的是现实条件下怎样实现有效的控管，现实存在是前提，离开这个前提讨论控管方案是不切实际的。现实条件包括许多方面，这里仅就比较重要的几个方面略加讨论：
　　1.工程建设项目管理软件行业的大环境
　　我国加入WTO以来，虽然石油化工工程建设行业较早地(比较其他行业)向国际靠拢和接轨，但目前仍然处在发展完善过程中，主要表现在：
　　(1) 相关法规日臻完善的同时法制环境还不完善。虽然行业内已经出台了《建筑法》、《合同法》、《工程招投标法》、《工程建设质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》《建设项目环境保护管理条例》等相关法律法规，但由于习惯势力影响，执行效果与发达国家还有差距，法制环境的重点不在于法条的多少，而在于人们守法的习惯。
　　(2) 工程承包市场发育仍不完善。在工程承包体制和市场化方面，体制的完善和市场化程度并不充分。按照现行的资质结构和市场准入制度，尚未真正形成从总承包到专业分包、劳务分包的序列化体系。二级市场以后基本上断档(二级市场以后指专业分包、劳务分包，都处在零散化、无序化阶段，谈不上市场)，改制后的直属施工企业同时扮演总承包、施工承包、专业承包和劳务承包以及设备租赁商的多重角色(当前国际通行总分包体制。只有大型企业才在总承包层次上竞争，并可跨地区和在国际上流动，中小型企业分别定位于专业化型和区域固定分布，既层次分明，又避免了无序流动和过度竞争。建设市场的竞争，至少应当是三个层次的竞争，第一个层次是以整个工程项目为对象的工程总承包竞争，第二个层次是以单位工程或分部分项工程为对象的分包工程竞争，第三个层次是以施工生产任务为对象的劳务分包竞争)。
　　(3) 社会信用环境。在现实社会信用环境里，建设单位有压低标价的爱好，投标人有先中标后“运作”的心理，人们对企业的资信证明、器材的质量证书等，往往视为某种规定条件的满足，而并不相信它的内容，工程干系人对于合同的遵守和信赖程度相比工业化国家是打折扣的。
　　(4) 社会治安环境。确切地说是工程建设过程中公共财产的安全保卫问题，在面积巨大的建设工地和施工辅助区域实施防盗窃，已成为始终与工程建设相伴随的、现实的措施。
　　2、施工企业经营状态
　　施工企业是大型石化项目建设的主要依靠力量，正视施工单位面临的问题有助于在项目执行过程中更有效地管理施工单位，达到我们的项目控制目标。施工单位面临的困难主要是计划经济体制遗留下来的体制性问题，说明如下：
　　(1)施工企业面临的是一个过度竞争的市场。大多数施工单位面临着赢利能力低下、经营惨淡、没有发展后劲的困难，其深层原因是体制性的、结构性的。
　　(2)很多施工企业尽管有各种认证、贯标，粗放型管理的痕迹仍然存在，倾向于激情动员疏于科学组织，倾向急于求成疏于质量控制，在组织方法上仍然沉迷和热衷于“大干苦干”。多用“人海战术、加班加点”，很少通过科学方法合理组织来达到目的。在施工技术上强调传统施工方式多，采用新技术、新工艺少。手工操作的内容多，机械化施工的少，总体上看施工的工业化水平还很低。
　　(3)人才流失严重。剩下少数留下来的有经验的技术人员、专业人员往往不在施工第一线的工作岗位，很多施工单位现在配置到现场的技术管理力量远不如10年以前的水平。
　　(4)在计划体制下行之有效的军队式的建制经过多轮的改革改制已经发生结构性变化。前几年的“分流下岗”导致一些有经验的技术工人离开原有建制纷纷自谋出路，有的加入打工队伍流向全国各地，另一部分自行组织起来组建自己的劳务承包队伍，与原来的管理层已经分离，企业的性质逐步向管理职能型公司过度，反映到项目管理这个层面，就是项目经理对其施工队伍由原来是直属建制变为劳务分包，除了关键部位、技术含量高的分项工程由自己的队伍施工，一般工程不得不依赖劳务分包。

二、业主的工作重点
　　控制工程质量、控制施工安全、做好环境保护、做好投资控制……这些固然重要，但都是执行层关注的问题，业主方如果把注意力放在这个层面，就意味着回到了计划经济基建指挥部的时代。
　　业主是从项目生命周期的角度、全局的视野去把握工程建设，从宏观角度综合协调项目建设的平衡问题、处理结构性问题。业主不直接管理工程，业主管控的对象是参加工程建设的组织和人(EPC、EP+C、PC、施工单位，也包括业主内部的部门和个人)。
　　1、工程建设特性
　　项目建设自身的规律性为三角形法则，设计处在最顶端，采购居中，施工位于最下端。在这个三角形中，设计发生的费用最小但对整个项目的影响最大(其作用都是全局性的、结构性的、功能性的)，施工发生的费用最大但对整个项目的影响相对较小(工厂模式、结构已成定局)，采购正好居于两者之间，承上启下。
　　我们可以根据工程项目建设这个特性，把精力重点投放在设计层面，在工艺技术选择、总体结构设计等影响全局的方面进行优化，使我们可以花费较少成本获取最大的效果。为实现建设的综合目标控制管理提供一个最经济的途径。
　　2、单项工程的实施策略
　　(1) 设计阶段重点控制设计质量。设计规范中对设计质量概括为：适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性几个方面。大致要求是：结构布局合理;装置功能完备;设备选型先进、性价比高;投资控制在概算范围内;设计深度、精准度达到一定水平。
　　(2) 采购的关注重点包括：关键设备、重要器材的质量;长周期设备的供货周期;大宗材料的货源、价格和质量。
　　(3) 施工阶段重点是创造施工条件。施工条件主要是设计图纸的交付，尤其是地下管网、大型基础等地下工程的设计图纸应优先交付。其次是大件设备的交付。
　　3、总体实施计划
　　这里的总体安排计划指整套装置(全厂)的日程计划，有时候也被称为总体网络计划或一级计划，该计划是最高级别的项目时间表，是所有计划的总纲。
　　大型石化装置的总体计划安排，应以整套装置的工艺特性为基础，以单项工程在整套装置中所处的工艺位置为参照，以整个装置的投料开车方案为依据，从最终投产的角度，分析各个单项工程投产的逻辑顺序，并由投产的顺序反推出每个单项工程排出预试车、机械竣工、施工、采购、设计的进度安排。由此推算出来各个单项工程的时间节点是所有项目建设活动的依据，并由此确定每个单项工程的设计、采购、施工的开始和完成的时间点，所有招标、工程合同的工期规定应与之协调一致。总体计划安排最显著的特点就是以全厂的投料开车为依据，反推出每个子项的时间节点，一般由建设单位生产运行部编制，根据不同的建设体制也可能由PMC、IPMT制定。在这个问题上最常见的错误是：
　　(1) 各个单项工程孤立地排计划，以各单项工程计划的汇总，代替全厂总体进度计划。
　　(2) 同样以施工进度计划的汇总，代替了整体计划。
　　产生上述错误的原因是没有以系统的方法考虑总体计划，认为总体投料开车计划是在工程后期的事情，前期考虑为时尚早。除非完全不考虑工期(现实中几乎不存在)，否则以全厂开车方案反推总体计划就是最合理有效的途径。
　　4、业主面临的主要风险
　　工程建设特点是，越是前期对项目风险的影响越大，当然中后期的风险也不容忽视。自设计阶段以后，项目风险主要来自执行过程的偏差。为理解方便起见，以下撇开管工程承包方式，仅以设计、采购、施工之过程要素来描述发生的作用和影响。
　　(1) 长周期采购情资不能按计划提交，影响长周期设备交付日期。其中既包括业主方需求情报不能有效传递给设计人，也包括设计人、采购人和供应厂家之间的情报沟通、技术条件交流不畅等诸多原因。
　　(2) 各种原因导致的设计进度滞后，设计人不能按期、按质交付工程设计;
　　(3) 设计人提交的材料清单失准导致无效采购，既费材料又影响进度;
　　(4) 实际供货的设备功能、质量与设计要求不吻合，不能满足工程要求;
　　(5) 材料市场价格波动导致突破投资计划;
　　(6) 施工承包商能力不济，施工单位项目经理对公司本部人力、机具等资源的协调能力弱，现场质量、安全、进度失控。作为业主，更担心对施工承包商的控管难以发挥效力;
　　事实上，项目执行阶段控制风险的能力就是建设单位对项目的控管力。在现实条件下，对工程干系人违约的追究远远不能抵偿项目失控造成的损失和后果，建设单位追求的是对项目风险控制的万无一失。

三、业主怎样管项目
　　在当前体制下，在融资、项目可研、总体技术方案已经确定的情况下，业主要做的就两件事：一是找对工程承包商(EPC、EP+C、PC等)，二是对承包商施加控管使之按业主的意志运作项目。(这里的承包商包括工程监理、EPC/PC和施工承包商，虽然理论上施工单位属于EPC/PC的分包商，但现实条件下业主直属施工企业的地位与EPC/PC平齐或超过)。
　 上述问题都是由工程承包商、施工承包商来完成，业主的担心可以归结成一个问题：如何管理工程承包商?尤其是施工承包商。由于工程监理、EPC的管理较之施工承包商更易，这里着重分析系统内直属施工企业，对工程监理、EPC同样适用。
　　教科书给出的标准答案是：通过合同措施、组织措施、管理措施来达到目的。如果这些措施能够起到作用，那么大型工程项目的管理就太简单了，假定我们在工程合同中把工期、质量、安全、进度、费用都定好了，到时候承包商没有按合同规定达到目标，我们怎么办?把他们告上法庭?纵然打赢官司也无助于我们挽回项目失控的事实。所以，我们关心的是更实用的操作方案。
　　1、大型国有施工企业能力分析
　　(1) 组织保证能力
　　尽管国有大型施工企业近年来结构发生了变化，由于并非完全孤立的社会企业，在从属的集团系统的子公司内部，面依然是宝塔形直线控制模式。集团公司内部仍然实行对中高层的人事任命制度。
　　企业管理、项目管理归根到底靠人来管，系统主管部门/集团公司通过组织措施控制施工企业、大型工程项目的高级别的人事任命权，为项目的控制管理提供了组织保证。像中国石油、中国石化这样的集团公司名义上属于企业，实际上仍然扮演国家行业部委的职能，肩负着管理国家重点工程建设的使命，组织保证控制力从来没有丝毫的松动。
　　(2) 资源动员能力
　　施工企业仍然具有较强的资源动员能力。主要指施工人员的动员能力和施工机具的筹集能力。
　　在人力资源方面，虽然改制分流有一部分人员下岗分流出去，长期从属于企业的思维定势和惯性，使每个下岗工人从心理上还把企业当作自己的公司，分流的人员大都组成了劳务队伍仍与公司保持联系，实际上这部分有经验的技术工人仍然发挥着作用。除此而外，由于部分从事建筑安装的乡镇企业的发展成熟，已经形成这个石化建设专业劳务市场的雏形，施工企业可以借助于社会化(虽然不完善)来动员施工力量。
　　在施工机械筹集方面，目前我国的设备租赁市场还没有发育成熟，在常规施工机具方面企业主要依靠自己的装备，在大型吊装运输机具方面，借助于集团的平台以及国内初步形成的市场化完全能够满足大型建设项目的需要。
　　(3) 肯打硬仗军事化的工作作风
　　施工企业仍然具备能攻坚、肯打硬仗军事化的工作作风。这是新中国创业年代工程建设队伍遗留下来的精神遗产，尽管这种作风有粗放管理的嫌疑，但对项目建设来说是宝贵的资源。
　　2、如何管理工程承包商
　　纵观我们施工企业的项目业绩，大部分都取得良好效果，而有些项目做的并不尽人意，为什么?追究起来都有许多具体客观的原因，但最根本的是企业没有真正重视这个项目。这样我们的问题就可以简化为：如何让施工企业真正把项目作为企业的重点项目来抓。要达到这个目的，下列控管措施/策略可供参考。
　　(1) 宣传造势，舆论先行
　 舆论是进行动员、进而达到目的有效工具。要做好项目，舆论造势工作非常重要。这里并非指一般的宣传工作，而是目的明确、有针对性、有行动计划、有工作落实的一项重要工作。舆论工作的影响对象是所有工程监理、EPC/PC、施工企业以及各类相关组织，直接目的就是对其施加影响，目标是这些企业的决策层对本项目的重视程度提高至足够的高度。从这个意义上说，宣传舆论工作也是企业间的有效沟通，传达业主主张和意图的主要手段。舆论可通过各种渠道、以各种形式展开。充分的宣传舆论工作能为项目顺利开展营造适合恰当的气氛，为工作的进一步推行创造积极条件。
　　(2) 在企业层面建立良好关系
　　业主与承包商的关系，形式上是合同关系，本质上是信托责任的关系，合同之所以成立，依赖的是行为人的信誉，一个人如果没有信誉，那么签订合同也没有意义。
　　业主把这么多资产、如此重要的任务托付给工程承包商/施工承包商，凭据的就是承包商信誉，即对托付者的信托责任。信托责任来自两个方面，一是承包商的良心、职业操守，二是法律环境下的强制因素。
　　企业层面的关系形式上主要体现在双方主要领导人的关系，项目是二者的纽带，项目目标的实现是双方的共同利益所在。双方领导若不失时机，共同努力创造各种场合、条件，利用各种机会沟通、交流，营造气氛，必然会为项目以后的合作共赢打下良好基础。
　　(3) 设定利益相关机制
　　业主要让参加建设的承包商领导人清楚地知道：项目建设的成败与他自己的切身利益紧密关联，这可能包括两个层面，一是可直接得到物质奖励，包括工程合同内的奖励项目和业主额外的奖励(建议设定)。二是对当事人工作绩效的评价反馈机制，业主方通过组织渠道反馈到承包企业CEO，对于承包企业CEO则反馈到集团公司。第二种情况更能发挥激励作用。
　　(4) 人事组织权的使用
　　这是业主方管控项目一个重要可用资源，在这方面业主不是被动的，业主需要掌控承包商主要项目负责人的人事安排并通过多种渠道了解情况，若认为该人事安排不够满意，应通过适当的渠道逐级干预，逐级(由下而上)干预的作用是给承包商传达一个信息：业主的意志是坚定的，不可违抗的。
　　发挥业主在承包商人事组织权方面的影响力，是制约承包商不敢对业主方丧失信托责任，是非常有效的被动型措施，但是，保持这种威慑力比使用它还要重要，故应慎用。
　　(5) 业主方的强制措施
　　重新“切块”通常是业主方最后的手段，当业主方已经做到仁至义尽，承包商仍然组织不力，工程质量进度上不去的时候，业主方最后的手段就是强制把任务切出来交给有实力的公司来做。
　　(6) 明晰的授权
　　业主不需要具体管理工程事物，业主管的对象是管理工程的组织和人，授权明晰是管理有序化、杜绝结构性浪费的前提，也有助于业主对责任人的追溯。
　　业主需要把工程监理、EPC/PC、施工承包商等相关单位各自的职责授权公开明朗化，最好以红头文件方式下达所有承包商，形成权责明晰、相互制约、运转流畅的项目运行体系。
　(7) 业主之作为在于清理障碍
　　前面已经提到，业主不直接管理工程，业主的职责是维护工程建设体系正常运行，清除运行中的障碍。来自任何组织(包括业主内部、工程监理和承包商)的不正之风、不作为、以及影响项目正常开展的结构性问题都属于项目运行中的障碍，业主由于自己的地位，自然具备了纠偏导航、拨正航向的作用。姑息业主自己部门/工程监理或任何组织、个人的不正之风会丧失业主的威信。业主方应不怕得罪人，敢于剔除来自任何一方的害群之马。业主应是正义的化身，主张正义才能树立威德，承包商才能信服。

四、参考建议
　　1、工程前期开好几个会
　　(1) 集团公司领导小组会议。该会是集团公司有关领导出席的会议，建议所有参建单位一把手参加会议，除了集团公司预定议程，公司要给各参建单位做动员报告，提要求，达到造势的作用。
　　(2) 开工动员会。根据工程条件具备的情况，公司组织，邀请各参建单位一把手出席会议，除了业主方动员、要求，还要让各参建单位发言表态，目的仍然是舆论造势，营造气氛。要让工程承包商企业领导班子切实把项目纳入企业的工作重点，这种舆论造势是十分必要的，最终目的就是要让各设计院、各施工企业真正把项目排到他们看板上的第一号。
　　(3) 小范围沟通协调会。该会的目的是沟通信息、联络感情，小范围才会有效果。业主要甄选题材，例如召开乙烯装置工作协调会，把相关该装置的设计院、工程监理、施工单位召集来开会，邀请一把手到会，会议可以务虚也可务实，配合做一些活动来达到目的。
　　2、重点督促设计单位
　　因为上游的影响具有全局性，结构性，是根本因素。根据目前大型项目的组织结构，业主内部一般没有对口设计的组织和专业人员，通常设有IPMT，IPMT项目在理论上应该承担对设计的监理和督察作用，所以业主方应该着重关注工程监理配置在IPMT团队中的人员构成，应能够满足设计管理的需要，若现有监理资源达不到目的，则应考虑引进督察设计的第三方队伍。
　　3，施工阶段业主的管控
　　施工阶段业主的控制对象主要是参建单位的工作状态和行为，包括工程监理和施工单位，业主的措施主要是组织措施，对于工作不利的单位、组织，不是自己下手来替代他的工作，而是采取措施协调更适合的人员来工作，业主的作用是把工作交给胜任的组织或个人来做。为达到这个目的，业主方应该具备基本的识别能力，不听汇报只看实效。（资料来源：项目管理者联盟）