谈房地产工程项目全程管理

摘要：本文结合房地产开发公司工程项目管理的部分实例，阐述了房地产开发公司工程项目的全程管理，提出了房地产工程项目的前期管理是从项目规划到项目实施之前的管理，是管理的核心，中期管理主要是进度、质量、投资的管理，是管理的重点，后期管理是管理的升华，这些管理中最重要是人的管理。
关键词：项目管理 前期管理 中期管理 后期管理
　　房地产工程项目全程管理是一项系统的复杂的工程，各个方面是相辅相成，相互牵扯，要做好全程管理，必须从以下几个方面做好工作。
1、工程项目的前期管理——管理的核心
　　这里的前期管理是指房地产开发公司的任何一个工程项目从购买到土地使用权开始到进入工程实体建设前的管理工作。简单地说就是自房地产开发公司土地竞标中标到工程实体开始建设为止，这个阶段是管理的核心，最关键。在这一阶段主要研究的是设计方案、施工图纸、招投标文件、合同以及工程现场的实际情况等，任何一项的漏洞或错误都会对我们以后的管理造成工作上的被动和经济上的损失，这阶段对项目投资的影响程度为95%以上。现场管理人员对这些资料内容的不熟悉，将造成项目管理工作上的失误和信息的缺真。
　　在这一阶段我们须从以下四个方面做好准备工作：
　　1.1设计方案的研究、确定。
　　现在房地产开发公司购买的土地已经含有土地的使用性质、用地强度、容积率等设计条件，因此房地产开发公司购买土地后，根据政府部门的设计条件，就要进行项目调研：项目周边的环境，项目的市场情况，项目地点的风土人情。进一步进行项目的定位：项目的档次，项目的销售对象以及项目的目标。根据以上资料进行建筑方案的研究、设计和确定，做到建筑平面布置合理，结构设计施工经济。此阶段是决定项目成功与否的关键，决定项目的投资收益。例如:某房地产开发公司过高的估计项目所在地的消费能力，将其开发的高层项目的套型面积定位在130--200平方米的户型上，并且一次完成了5栋共计496套，结果该公司完全陷入了困境。因此，设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。在条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。
　　1.2、审核图纸，解决图纸自身存在的问题。
　　现在设计院出来的图纸，因为工期、责任心、技术力量等因素往往错漏百出，特别是一些细部节点的建筑做法，这就要求房地产开发公司的项目管理人员组织好监理、施工单位，同时协调好公司有关的技术人员多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，减少施工阶段的设计变更和工程签证，挽回工期和经济损失。延伸一下，就是在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备
　　同时针对工程实际情况，了解工程做法是否与工程建设实际配套，目前，受专业水平的限制，房地产开发公司设计委托任务书的内容不全面，对于工程主体完成后，装修标准现场定，造成工期控制难度加大，工程费用增加。
　　1.3、研究项目范围和确定合同内容。
　　我们要对项目范围进行详细研究、确定合同条款内容，根据项目范围确定采用固定总价合同还是使用固定单价合同。根据项目范围情况研究合同的风险，约定项目的风险范围。合理规避合同风险，全面履约，预防和减少合同纠纷。
　　对承包企业的承诺、服务做好充分的了解熟悉，解决标书的合同范围是否有遗漏、是否有重复，才能有利于以后的工程管理，加重我们与对方的商谈砝码，赢得对方的尊重。
    1.4、核对招投标文件、合同、施工图纸与施工现场实际是否相符。
　　我们要充分了解施工现场的情况，核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符，将问题在事前解决。例如：有一工程中，空调发包供货合同明确指出：“供需双方若对合同提出变更意见，应采取书面形式于交货之日前30天向对方提出合同变更请求，”工地代表在了解合同内容后，想到曾收到一份设计变更，取消两台风机盘管，立即召集供货单位落实，虽然事后确认合同数量已减少了这两台风机盘管，但如果我们不了解，而合同中又包含，那么我们需支付这两台设备的费用。再比如我们某工程配电箱招标后，专业工程师在收到投标文件后，发现漏报一种开关，因数量多，总价相差约四五万元，在未签合同前，通过双方协商，圆满解决了问题，避免了损失。

2、工程项目的中期管理——管理的重心
　　这一阶段主要是现场的质量、进度、成本以及沟通协调的问题。这个阶段是管理的重心，最复杂繁琐。这个阶段可以通过管理人员分工、任务分配来完成,要做到时时事事有人管理。从大的方面来讲，什么人管哪一栋楼，什么时候定期或不定期检查工地，什么时候要完成什么目标，谁主抓现场、谁主抓技术、谁主抓沟通协调、处理各种社会关系……，从小的方面讲，短期目标谁主抓这几件事，谁负责另外几件事……，这样分工清楚、责任明确、又充分发挥各自的特长，就比较好管理，但有分工，绝不能分家，绝不能他的事我不管，我的事他不管，谁的事都是房地产开发公司的事，哪一个环节都不能出现纰漏、差错，必须及时沟通，每一位都要了解工地的总体情况，对于房地产开发公司来说，工程的每个方面都要备受关注，工程建设任务很紧急,工程质量是生命,进度是效益，如何抓好这一阶段的现场管理，质量、进度、投资是矛盾的也是相辅相成的。
　　2.1、质量管理
　　工程质量管理中的质量控制主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制，工程现场质量控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制，简单的说就是材料、构件、设备本身质量控制和施工、安装工艺过程的质量控制。以土建工程为例来说：目前，无论是监理单位还是施工单位，都比较重视工程主体阶段的施工质量，确保不出现大的质量事故和安全事故，但对于框架填充墙、抹灰等后期工程质量较放松，以致出现墙体裂缝多，抹灰面平整度不够等问题，造成维修工作量加大。在工程装修阶段，因为房地产开发公司的原因，多数面层材料的花色、样式均由领导选定，监理、施工单位为满足领导要求，比较注重花色、样式，而忽略内在质量，一旦发生质量问题，就以“这是领导定的，我们也没有办法”等理由来搪塞。质量控制主要在以下几个方面。
　　2.1.1、材料方面
　　目前的建筑市场，机械、人工费用已没有多少利润，承包商为赚取更大的利润，只能从材料上考虑，往往是按工程技术规范要求的品种、规格等采购相关的半成品，但对质量不进行有效的控制，放任自流，技术参数无法达到要求，而国内参差不齐的建材市场为其提供了源头。一旦这些成品、半成品、构配件及原材料进入工程施工现场并使用到工程项目中，将给工程留下质量隐患。材料对于工程质量的重要性不言而喻，在施工现场，要加强材料质量的控制，这就要求我们：
　　（1）平时注意各方面材料信息的搜集整理工作，了解各个方面材料供应的品牌质量、市场价格信息等。
　　（2）要求施工单位购买材料前,提供材料样品并封样品，加强材料的检查验收，严把质量关。项目管理者联盟
　　（3）督促施工企业抓好材料的现场管理，并做好合理使用，该采取措施保护的，一定要采取措施保护。
　　（4）做好材料的试验、检验工作。钢筋焊接接头的现场抽样检测工作施工现场很难做到。
　　2.1.2、人的方面
　　人是施工过程的主体，是影响工程质量的主观因素，工程质量的形成受到所有参加工程项目人员的共同作用，他们是形成工程质量的主要因素，人工作质量的高低直接决定了工程项目的质量。在我们施工现场管理时，首先要考虑到对人的因素的控制。例如：在现行清单招标合理低价中标的情况下，承包企业为取得更高的经济效益，往往选用的人工费低的作业人员。这就更加增加了我们现场管理的难度，要适时地了解情况，在工作上要讲原则，但要尊重大家，要与大家交朋友，说白一点我们在工作上要扮“包公”，在生活上“做朋友”，体现人文管理，注意解决矛盾、缓解压力，使工人赶到了关怀，心情愉悦的投入到工作中。
　　2.1.3、工作方法方面
　　施工过程中的方法包含工程建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能否顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。在审核施工方案时，必须结合工程实际，从各个方面进行全面分析、综合考虑，力求有利于提高质量、加快进度、降低成本。房地产开发公司的现场管理人员一定要强调的工程技术交底工作，为什么强调这项工作，有两方面的原因。
　　（1）目前，技术交底工作在各个施工现场比较忽视，施工单位、监理单位往往认为工人做了这么多年，知道怎么做，在我做现场管理工作时，曾经在施工现场询问工人，如何进行作业，大面上都知道怎么做，但工程的特殊要求就不知道了。
　　（2）通过技术交底可以解决一些观感上的问题：如铺贴大门厅地砖（或石材）为例，中国人的审美观以对称为美，很多门厅正对大楼梯，如果居中向两边铺贴，则中缝与门缝（或旋转门中轴）对齐，如相反，则可能造成观感上的位置偏移，如大厅中间有拼图，则效果更差。
　　2.1.4、环境方面
　　影响工程质量的环境因素很多，常见的主要由工程地质、水文、气象、照明、污染等。这种环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，形成的质量后果难以具体到某方责任，造成的维修费用往往要甲方承担，在施工过程中，要时刻注意环境的变化，督促、落实相关方采取必要的措施，避免发生质量问题。比如：我在阳光国际中心项目施工期间，地下室地面施工期间正处在雨季，虽然采取了挡水措施，但是因瞬间雨水太大，仍有部分雨水冲入地下室，造成施工现场地下室排水60个机械台班并冲洗地下室，增加了工程投资。
　　在工程施工过程中，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境，这种环境引起的质量差异的划分比较明确，但对工期、质量的影响较大，因此根据工程的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制。例如：我在阳光国际中心项目的电梯前室，楼板浇注混凝土局部偏高，造成铺贴石材的粘结层厚度减小，如不凿除多余的混凝土，将造成质量隐患，石材容易空鼓，现场只能凿除多余的混凝土，影响了工程进度。
　　2.2、施工现场进度控制
　　房地产工程项目建设一个显著的特点就是工期紧张，因此控制工程进度是现场管理的一项很重要的工作。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求我们管理人员在事先对影响进度的各种因素做好预测、分析，给与足够的重视，提前解决，做好控制。综合我们以前工程建设经验，影响工程进度的主要因素存在以下几个方面:
　　2.2.1、建设单位的影响
　　（1）工程施工合同中未涉及问题的谈判、确定。例如：材料替代、清单漏项单价的确认等。
　　（2）现场管理人员组织、管理、协调能力不足，致使承包商、分包商、材料设备供应商的配合上出现矛盾，致使无法按照进度计划执行。
　　（3）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。项目管理论坛
　　（4）房地产公司负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。
　　（5）对施工单位提供的工程需用材料设备的确认时间太长。
　　（6）工程项目使用功能的局部调整和完善。
　　2.2.2、设计单位的影响
　　（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。项目管理者联盟文章
　　（2）为项目设置的设计人员各专业间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。
　　（3）不能按建设单位的要求及时解决在施工过程中出现的设计问题。
　　2.2.3、承包商（分包商）的影响
（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足。
　　（2）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具，施工人员的经验、水平及人数不能满足施工需要。
　　（3）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。
　　（4）承包商采购的材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。
　　（5）总承包商协调管理各分包商的能力不足，相互配合工作不及时、不到位。
　　（6）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法满足工程建设需要。
　　2.2.4、材料设备供应商的影响
　　（1） 原材料、配套零部件供应不能满足生产需要，生产能力不能满足需要。
　　（2）运输方式及运力不能满足需要。
　　（3）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。项目管理培训
　　（4）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
　　（5） 供应商的自有资金不足或资金使用安排不合理，无法支付原材料费用。
　　2.2.5、监理单位的影响
　　（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。
　　（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。
　　从上述诸多因素影响工程进度的程度看建设单位和承包商（分包商）起着最主要的作用，当然更是人的原因。房地产开发公司作为建设项目现场的组织和管理者对项目现场计划进行综合有效的控制，对影响进度的各种因素进行全面的预测和分析，协调联动，促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，实现对进度的主动控制，保证工期目标的实现。
　　2.3、施工现场投资控制
　　目前，在清单招标合理低价中标的情况下，施工单位往往采取先低价中标、然后高索赔即：通过施工现场的洽商、签证、变更及清单漏项（以下统称经济费用签单）来完成其经济目的，尤其清单漏项部分的工程费用，往往成为施工单位索赔费用的重点。
　　施工现场的各项经济费用签单通常采用建设单位和监理单位确认的做法，因监理单位目前大部分实行监理部负责制，且其人员受责任心和造价控制能力的限制，往往实际控制能力大打折扣，甚至个别人员受个人经济利益的驱动，丧失原则，这就要求我们现场管理人员：
　　2.3.1、提高责任心和业务水平
首先要熟悉施工图、招投标文件及合同等有关资料，其次要深入施工现场，必要的时候留下一些工程录像和照片，了解施工中的异常情况或施工工艺变动情况。
　　签发工程签证时，要考虑其内容是否符合有关资料规定，是否包含在定额施工范围内，注意剔出重复的工程量，因为有些工作内容虽然没有在图纸上反映，但包含在定额之中，工程量确认要尽可能详细，不能含糊其辞，要以审计部门进行工程量计算方便为原则，要严格把握，实际发生多少签多少，不得将其他因素考虑进去以增大数量进行补偿。同时要加强学习、积累工程造价知识，尤其工程定额虽是参考性的，但计量规则我们还是应该熟悉的，且土建人员对其他专业了解不深。
　　2.3.2、做好文字和各种影响资料的纪录
　　针对从施工到审计时间较长的实际情况，为避免记不清楚，要根据施工现场的实际情况及时做好记录，避免日后的口舌之争，甚至形成费用的增加。
　　2.3.3、严格执行房地产开发公司的工程变更制度
　　房地产开发公司目前执行工程变更审核制度，对于增加规模，提高标准的工程变更，更是要严格履行变更手续，杜绝变更的随意性。
　　2.3.4、工程签证及时，全面考虑
　　及时办理各项工程签证，避免由于时间过长而以其不必要的纠纷。对于增加费用的，施工单位会据理力争，少了，对方肯定不同意；对于费用减少的，我们要据理力争，这是体现我们工作质量和责任心的地方。比如：施工现场依据使用功能的考虑，需要大开间，取消一堵墙体，往往施工单位出一份洽商取消了土建墙体的施工，但相应的电器插座、管线是否取消就没有了下文，而在工程审计阶段，往往分专业审计，电气专业的审计人员见不到土建的洽商，这就造成我们该减的费用没有减下来（要注意承包商预埋的工程量）。
　　2.3.4.1、工程签证必须量化要求，每一个字、每一个字母都必须清晰
　　比如：阀门型号一个字母的差别，费用则相差数倍，同样的阀门因内衬材料的不同，一个是橡胶垫，一个是四氟垫，但价格一个是七八百元，而另一个则达到两千多元。
　　2.3.4.2、工程签证发生的责任界线划分要明确
　　现场工程签证有时前后有反复出现接近的施工内容，先变与后变的部位反映不清，洽商内容签发后是否施工不明确，部分工程量签发取消时，界线划分不明确，造成审计难度加大，有可能造成费用增加，例如：在某工程消防管道预览洞的四周，消防单位的封堵和装修与土建施工单位的装修无法衔接，因此在工程会议中要求土建施工单位处理此处，土建施工单位报送600元每层的费用。现场监理工程师核算后200元每层，并签发。土建施工单位认为费用太少不同意施工，监理单位又通知消防单位自行施工。工程决算时土建单位将监理工程师签发的200元每层的文件拿出来进行费用索赔，消防单位将监理工程师的自行施工的通知拿出来。如果工程分开决算，则建设单位被动。
　　2.3.4.3、工程签证的费用编制原则和程序
　　现场签证费用是整个工程投资的一部分，所以该费用预算的编制及结算应与正规的预算编制原则和程序相一致；其中执行的定额、基价及取费标准也应与主体工程所签订合同规定相吻合。
　　2.3.5、做好原合同施工范围内未施工工程量的核减工作
　  审计单位或财政评审往往只是对有资料依据的图形、文字资料进行审核，即使到工程现场查验，由于时间和经验的不足，难免出现失误，对于已经隐蔽的分项更无从查起，势必会造成工程费用的实际加大。因此房地产开发公司的现场管理人员一定要做好核减原施工合同范围内施工单位没有施工的工程量。
　　综上所述，只要在工程建设中加强“经济”观念，抱着认真负责的态度，坚持实事求是的办事作风，充分重视节约投资的重要性，就一定能管好用好施工现场经济费用签单，真实反映工程的原貌。

3、工程项目的后期管理——管理的升华
　　这个阶段主要是处理遗留问题、做好后期服务，并吸取教训、总结经验。这个阶段要重视，各自该完成的目标要完成，该收尾的要及时收尾，千万不要留下一个烂摊子。特别要回顾一下，哪个环节出了不该出的问题，哪些方面做得比较好，以便以后的工程可以避免或借鉴。
　　3.1工程项目收尾
　　施工单位完成合同内容规定的工作后，提供工程竣工验收报告，房地产开发公司的现场管理人员要督促监理单位进行工程竣工预验收，需要进行分户验收的监督施工单位、监理工程师认真完成分户验收。应该进行专项验收的监理工程师整理资料，协助施工单位一起完成专项验收。现场管理人员组织监理单位、施工单位，邀请政府相关管理部门参加，进行工程竣工验收，报政府建设主管部门备案。
　　3.2工程资料收尾
　　房地产开发公司的现场管理人员的所有工程资料都要进行资料归档，每一个人都要完成一份总结报告。将工程现场管理过程中的经验，成果总结归档以便房地产开发公司将来借鉴利用
所有这些归根结底就是人的管理，个人的业务水平是一个方面，而个人的责任心才是最重要的。因此房地产开发公司的管理人员应该是集工程技术、工程控制、管理技术于一身的复合型人才。（资料来源：项目管理者联盟）

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