项目管理它到底是管什么的

管理项目，项目里包含的事很多。我们通常认为管理一个项目，这个项目从前到后需要经过哪些步骤，我们把它叫做业务流程。里面涉及到很多专项的技术，可能有的要跟职能部门衔接，有的要跟运营部门衔接，这里面要涉及到各种不同的事，这些都被包含在项目内的工作。
　　那管理项目是做什么，管理项目要解决的问题是通过一套方法能够让这个项目过程更加顺畅，更有效率地发生，这个叫做项目管理。所以项目管理本质上是搭载在项目业务流程之上的，出现项目管理的目的就是为了让这个项目过程更快，质量更好，让大家中间的痛苦更少，如果这个目的没有达到的话，我们发现这个项目管理本身是没有发挥效力的。项目管理本身练的是资源整合的能力，跟管理项目不完全一样。
　　我们怎么保证项目过程的实现呢?这个就讨论到项目管理的问题上了。
　　美国PMI的定义：
　　什么是项目管理?从美国人的角度看，站在美国的文化下项目管理更加侧重于把知识、技能、工具、技术应用于项目活动，满足项目要求。这是说在做项目的过程中，大家要长知识，要学技能，要学会用工具和技术把这些东西综合使用，我们才能有可能把项目管理做好，这是从做事的角度。
　　1.那知识和技能的区别是什么呢?相当于一个是理论，一个是实践，技能强调的是实践的问题。美国人对项目管理的定义没有说只是把知识应用了就可以，也没有说只是把工具和技术应用就可以。
　　2.还得看一下工具和技术的区别是什么?工具不一定是技术，例如一个表单，一个模块都是一个工具，一个新系统也是工具，工具是你简化一个过程所借助的东西。借助工具的目的是为了简化一个过程，最怕的是借助工具之后反而把这个事变复杂了。技术是来源于我们引进了别人的最佳实践，是把人家成功的套路拿过来之后去借用了一下，这个是引进了一个套路性的东西。
　　知识、技能、工具和技术这些都跟重要。我们做项目的过程中，第一得学知识，第二要提升自己的技能，第三要学会借助一些工具简化这些过程，第四要学会引进其他人的最佳实践，帮助自己能够更容易去做这些事情，这些都得考虑，这是从事的角度来说。
　　英国PRINCE2的定义：
　　对于项目管理，从人的角度来说，英国流派的PRINCE2关注的是什么?这里换了一个角度，英国人根本不提工具、技术的事了。他们的定义是说：项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行技术、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益、风险等各项指标之内，实现项目的目标。
　　在这个定义里面，实现项目的目标是最后一步，意味着这个逗号之前的事都是在立项之前发生的，那立项之前我们需要做什么?
　　根据定义，第一步是“对项目的各个方面和利益相关方的动机进行……”，那我们得先知道都有哪些利益相关方，光知道利益相关方还不够，还得知道利益相关方的动机是什么，这个还是比较难的。意味着当我们看到这个项目组里涉及到几个相关部门之后，我们必须要去判断这个部门对于这个项目的态度可能是什么，这件事叫动机。这是第一步，为什么这样讲?因为很多项目组从开始就不知道这个项目组中各个不同的人为什么不配合，是因为你不知道人家的动机。
　　第二步是当我们知道各个利益相关方的动机之后，根据定义是要“进行计划、授权、监督、控制”，这是在干什么?其实就是在搭一个台子。当我们知道各个利益相关方的想法之后必须要通过搭一个台子去建立一个受控机制，这个过程中国人讲叫做布局的过程。既然谈到布局，这会涉及到我们在做项目的过程中，搭的这个台子，这个舞台是一个局。这个“局”通常用在哪儿，例如什么布局、格局，还有一些单位，例如什么中铁十八局。通常我们认为局是边界，当我们谈一个“局”的时候，这其实是你舞台的边界。
　　如果在项目管理过程中，我们谈论布局和格局的时候，首先得把项目边界划出来，这是你的管辖范畴，局就是管辖范畴。那“格局”是在格什么东西?我发现这一大块不好管，我得把它分成几个格，这样的话每个在里面活动的人都按照各自的范围去活动，这样比一大群人在一起的时候好很多，所以先进行一个划格的动作。所谓布、格的意思就是得琢磨怎么划这个格能够保证大家都在各自的范围之内做事情，而不是大家互相乱做，因为那样就没有配合了。
　　所以定义中“进行计划、授权、监督、控制”这个本质上是说搭了一个台子，之后在上面设定各自不同的要求，这样不同的人在不同的格里做事情的时候这件事才具备一个受控的概念，很多时候我们最怕的是项目过程失控，反过来就是项目受控。
       项目受控是受谁的控?首先在我们国家，不光是在我们国家，一定不能说项目是受项目经理的控制，这样矛盾都指向了项目经理。英国人推行标准化的时候发明了受控这个词，所以受控一直以来的含义是大家受标准的控制，不受人的控制。任何时候我们说受人的控制，大家都会产生逆反心理，但受标准的控制大家就可以接受，因为标准是大家的共识。大家谁也不能去质疑人民的决定，你要质疑人民的决定，意味着你是反叛所有人，你要背叛所有人意味着你会被驱逐出群体，所以没有人敢干这种事，所以大家不会去对抗集体。
　　这时候产生了一个疑问，这个受控指的是受控的标准，这个标准是哪儿来的?在我们的项目组中如果本来有一套适合的标准那项目经理就很轻松了，我们说标准都是这么写的，不按这个做那做的是不对的。最怕的是没有标准，或者说有一套标准大家不承认，这个等于没有，那这个时候我们得产生一套让自己人能够达成共识的标准，这时候我们就是在“进行计划、授权、监督、控制”。
　　项目标准来源于什么?大家得对这个项目的价值能达成共识，对于项目的计划、角色职责分工、对质量控制点、对评价指标达成共识，做这些事是要打造一个大家能够达成共识的标准出来，一定得在项目启动之前完成。如果一旦在项目启动之后才开始，这个项目标准基本上成不了。
　　为什么不能项目做起来之后再推动建立项目标准这件事?几乎所有的政策都是先制定完了再实施，不能是边实施边制定。因为很多时候大家没有干活的时候，制定这件事的深浅对于大家的影响还不是特别大。当项目的活已经干起来了，再去划分这个活该谁去干，肯定没有办法划分。这个就跟做生意一样必须先签合同再实施，如果一旦这个过程实施了再回来补合同，基本上会遇到很多困难。
　　我们前期定的这个立项报告理论上应该是一个合同，这个合同其实不光约束的是项目经理和上面的领导，而且更多地是约束项目成员和项目经理，签合同的这件事必须在项目开展工作之前，不能等到开展到一半的时候，合同里很多东西没有约束，再重新谈这件事情很难谈。
　　“进行计划、授权、监督、控制”最后是要形成项目管理的规章制度，不管是不是公司的，至少在自己项目的范围之内必须有这么一套东西。当然不是说要自己写，我们可以借鉴其他的东西，最后的结论是大家都有一个共识，这个项目开始之后得按照这个去走，而且通常最好在项目启动会当着各位领导的面把这个共识公布一下，表明大家共同认为，那这是集体的决定不是项目经理的决定，以后项目经理不做任何决定，项目经理永远是转达集体的决定或者是领导的决定。这是第二步，得通过计划、授权、监督、控制搭一个台子出来，这是我们可以受控的基础。
　　第三步，得整出来项目的评价指标，这个评价指标就是时间、成本、质量、范围、风险、收益。如果没有评价指标的话，这个项目过程到底是否受控我们是不知道的，我们之前只是搭的一个台子但并没有一个测量方法。评价指标背后是要解决测量方法的问题，但是测量方法一般一上来很难把所有的东西都测量得了。
　　测量最大的挑战来源于什么?其实最大的挑战是数据源没有了。很多时候这个项目过程中不是我们不想知道它的进展如何，是发现收集不上来所需要的信息，所以收集数据也需要在立项之前约定。从一开始就得跟所有人商量好了，但绝不能叫考核，通常我们喜欢叫做汇报。至少每个不同的人每隔一段时间汇报一下和沟通工作进展，这件事情是正常的，这个时候我们得解决数据源的问题，就是什么人到底在什么阶段通过什么形式能提供什么信息，如果这个数据没有的话，这个偏差的管理是根本没有办法进行的。偏差管理没有办法进行的话不管设定什么指标都没有意义，因为缺少数据所有的东西都用不上。
　　比如上一个系统，上再先进的项目管理系统，最后发现数据源没有，那这个系统也不可用。所以不在于系统是否先进，而是在于能不能说服源头的人把数据按时提供上来，这个变得非常重要。要解决这个问题得在项目立项之前，大家得先商量好了，如果不商量好，如果项目进展到一半了，再找大家要数据，基本要不来，很困难。
　　如果前面的这几步都没有做，实现项目的目标是很不容易的，大家可以回顾一下自己之前在项目里这些事是否有做，如果这些事都没有做这个项目管控起来有比较大的挑战。项目的指标可以有这些：成本、时间、质量、范围、风险、收益。
　　项目管理本质上是对于项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，就是搭台子。识别项目各个方面和利益相关方的动机这件事按照管理学的说法叫做识别环境，按照通俗的说法是先搞清楚状况，现在最怕的是很多项目经理没有搞清楚状况就开始做项目了，很多时候项目做不下去都不知道为什么。先搞清楚状况再搭台子，搭了台子之后想办法解决数据源的问题，这时候才能做项目评价，之后才有可能实现项目的目标。这个就是项目管理管什么的问题。(项目管理者联盟)
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