失败的项目经理如何管进度

很多人问失败的项目经理是如何管进度的?那么本期就由项目管理系统为您讲述一下相关案例，接下来一起来了解下吧。

01

第一次开会，就让我很惊讶，项目进度落后，各项工作产出物严重不达标，有几个成员非常不配合工作，我很怀疑新的deadline能不能保住。

我让项目经理A把我拉进工作群，他回复我，原来的工作群很久没使用了，人员变更频繁，没有群。

好吧。

我预感，这个项目的监控工作一定处于失效状态。

我观察了A一周。

这周的主要任务是完成一张问题整改表，周五开会与客户讨论。

这张表一共15项，每一项都需要分析根本原因，并制定纠正措施。

A做了这么几件事：

1、通过群发邮件，把15项任务发送给各部门的执行人。要求完成时间为周三。

2、安排另外两个人，协助他进行监控工作，一人五条。

3、周三，大部分问题都按时提交，少数几个问题没有完成，他亲自去催。

4、周四，他把完成的整改表，和自己的领导确认。领导提出了很多修改建议，几乎每一条都不满意。他哼哧哼哧熬夜加班，改完终于发出去了。

5、周五一早，与客户开会。客户说昨天收到的太晚，没有时间看。现场一条一条的过，又提了一堆意见，让A继续改。

我问A，接下来你准备干什么?

他说，继续改那张表格啊，等我弄完，再组织各部门开始正式整改工作。

所有整改不是要求一个月内完成么，等你提交完这张表，后续工作还有时间做么?

他还觉得自己好冤，Q姐你说我明明给他们时间了，我自己也预留了buffer，还监控进度了，怎么就达不到预期呢?这些人也太差劲了。

02

你发现问题在哪里了么?

你做了任务拆解，你似乎也管了进度，但你忘记最重要的一件事。

标准，成果物的验收标准。

客户的标准，你领导的标准，你自己的标准，执行人自己的标准是不一样的。

当你作为任务的分配者，没有在一开始就说清楚任务完成标准的时候，大家执行结果必然不统一。

后面你会在各种标准之间找平衡，加班加点还挨批甚至被客户投诉，就很正常了。

03

项目进度，到底怎么管?blog.mypm.net

•明确里程碑、交付物、验收标准，进度计划动态更新

通过邮件说不清楚的，单独面对面的说，直到对方弄明白为止。

守住关键里程碑，进度计划根据实际资源调度，及时更新和调整。

•定时监督

一周内完成的任务，至少2天得问一问;一月内完成的任务，必须每周监控。

人人都有惰性，我以前的老领导曾经跟我说：别把这帮人想的太好，人都有惰性，该说的说，该报的报，出了问题，谁也推脱不了。

•分享好的经验，正向鼓励

上面的例子里提到的问题解决方法，可以借用常见的根因分析工具，比如5why，8D。

找个专家或写的好的人，给大家简单培训一下，要不了多长时间，但事半功倍。

•持续沟通

向上、向下沟通，要同时兼顾。

项目阶段目标、里程碑节点，不断的去强调，让所有成员(包括领导们)都向着一个目标努力。

识别到风险，及时的了解情况，向上汇报。

项目内无论和产品、技术，还是开发，都要建立尽可能多的沟通渠道。

例会，周报，工作群，私下交流，团建活动，全方位用起来。

只有在工作中建立起互信，培养好革命友谊，大家才会愿意为这个项目工作，才能把这个项目做好。

总之，项目进度管理，绝不是只管时间，而不对成果负责。